Fracasado. Marcos Peña: “La muerte política es algo que hay que vivir”

El 10 de diciembre del 2019, Marcos Peña llegó a su casa, se sacó el traje y no lo usó nunca más. Desde ese día, también hizo silencio.

“Fue mucha presión acumulada durante mucho tiempo”, dice Peña casi cuatro años y medio después de la última vez que habló. Es miércoles: el ex jefe de Gabinete, que concentró todas las decisiones del gobierno de Mauricio Macri, que fue su principal vocero y administrador de la gestión, el responsable histórico de la comunicación y la estrategia electoral del PRO, acaba de publicar su primer libro, El arte de subir (y bajar) la montaña, cosas que aprendí sobre la dimensión humana del liderazgo, editado por Siglo XXI. Un viaje introspectivo por su paso por la función pública y sus últimos cuatro años en el llano que interrumpió solo con una serie de podcasts, “Proyecto 77″, en los que buceó en la intimidad de políticos, artistas, deportistas y personalidades de la cultura, el arte y la medicina.

Ahora, el ex funcionario se mueve solo. Viste campera Nike de colores, zapatillas y jean, y lleva un paraguas escocés chiquito. No hay choferes ni custodios. Tampoco colaboradores. Tiene clientes del exterior, a los que mantiene bajo estricta confidencialidad. Esta es su primera entrevista pública después de más de 1.500 días.

-Marcos, gracias por esta entrevista.

-Muchas gracias por la invitación.

-Gracias por elegir a Infobae para presentar “El arte de subir y bajar la montaña”, tu primer libro, como dice acá el autor, su primer tema solista, gracias en serio por elegirnos, ¿después de? ¿Cuándo fue tu última entrevista?

-Fueron una serie de entrevistas el 9, 8 de diciembre, por ahí, del 2019. Notas de balance para terminar, y después cuatro años y medio de silencio.

-No es muy común que un dirigente, más alguien que tuvo la relevancia que vos tuviste, y el rol que tuviste en especial en los cuatro años del gobierno de Cambiemos, que escriba un libro muy autocrítico, uno espera “bueno, habla Marcos Peña, va a contar secretos de Estado, intimidades de decisiones”, y vos escribiste un libro, como decís, sobre la dimensión humana del liderazgo, tratando también de dar consejos para lo que viene. ¿Por qué?

-Bueno, fue parte de un proceso, como todos. En el 2020 la pandemia me hizo parar una inercia, y de hecho tengo bastante escrito otro libro que tenía sobre por qué habíamos ganado, por qué habíamos perdido, más de la política. Y cuando paré, me di cuenta que tenía que ir a boxes un poco, e iniciar un proceso más introspectivo, de aprender un poquito más qué es lo que había vivido y que es lo que había pasado en esos años, y ese proceso llevó a este libro como parte de ese proceso personal también, poder darme cuenta que había muchas dimensiones que por ahí había omitido, y que al ir aprendiendo de esto sentía que había cosas para compartir también con los demás. Esa fue un poco la intención de este libro.

-¿Qué aprendiste de esos cuatro años de jefe de Gabinete? Ahora vamos a desmenuzar un montón de cosas que contás en el libro, que son muy ricas, muy interesantes, y hacés mucho hincapié sobre todo en el último tramo de gobierno, en la angustia que te generó. De hecho, contas una anécdota dónde le decís a tu mujer, Luciana Mantero, “mirá, pase lo que pase, yo en diciembre me voy”. ¿Tan angustiante fue?

-Sí, fue mucha presión acumulada durante mucho tiempo. Y creo que lo que más aprendí en ese sentido es que todos tenemos un límite en un punto. A veces esa concepción de liderazgo con la que crecimos, de que todo lo podés, y es un tema de voluntad, de meterle para adelante, tiene un costo, tiene un costo que va por dentro. Y que un poco lo iba viendo a lo largo de los cuatro años, que más allá de las discusiones ideológicas, las discusiones políticas, las discusiones institucionales, casi siempre se trataba de temas entre personas, y casi siempre se trataba de temas entre personas donde no estaban muy explícitas las motivaciones, las angustias, las ansiedades, lo que hay emocionalmente detrás de esa persona, ¿no? Y eso fue como un baño de humildad también, decir, primero por qué había llegado a ese lugar de cargarme tanto sobre mis hombros, y segundo cómo se puede pensar eso de otra manera, de alguna manera, sin tenerlo del todo claro. Y creo que también hay algo en el podcast que empecé el año pasado (N. de la R.: se refiere a “Proyecto 77″), que empecé a ver una búsqueda de ver otras experiencias, de gente de mi generación, que hoy pasa en los gobiernos nacionales, que es que hay una brecha muy grande entre expectativas y herramientas. Los gobiernos nacionales hoy te generan mucha impotencia en muchos casos, porque no siempre tenés los instrumentos para responder a lo que se te pide.

La tapa del libro de Marcos Peña

-Haces mucho hincapié en el libro del personaje, diferencias al personaje de la persona, todo el tiempo. Incluso hablás de que vos te hiciste una coraza para defender de todas las críticas que tuviste, los reproches que tenían como gobierno, y en tu caso en particular por ser quien concentraba todas las decisiones, que ahora también vamos a ir a ese tema. ¿Vos crees que en ese momento el personaje público te comió?

-Estuvo muy cerca…

-Y no llegó.

-No sé, creo que es intermitente. De a ratos en la vorágine y la dinámica te vas perdiendo un poco del contacto con la tierra. Yo traté, como cuento en el libro, de ponerle mucho hincapié a la familia, y a tratar de tener una rutina lo más con los pies sobre la tierra pero no es fácil. No es fácil porque vivimos cosas muy intensas en esos cuatro años, y todo el sistema está armado para que de repente estés ahí, como digo en el libro, como que te inyecta bronce la silla en la que estás sentado. Es muy difícil. Pero sí creo que había tenido, no solo en mí, si no en todas las relaciones, con mi familia, con mis amigos, con mis hijos, el personaje público ya era tan dominante que contaminó muchas cosas.

-Uno de los entrevistados en tu podcast, creo que es Sebastián Sichel, que fue candidato a presidente en Chile, dónde él en un momento se replantea esta dicotomía entre la familia y la gestión, y se pregunta “che, ¿pero vale la pena Chile?”. Te traslado esa pregunta: ¿valió la pena? ¿Valieron la pena estos cuatro años, con todo este desgaste que planteás?

-Sin duda, sin duda. Creo que fue un tremendo privilegio y honor poder ocupar ese lugar, creo que la satisfacción de poder ayudar, contribuir a tu país es muy única. Y siento como que es muy importante destacar que todo esto que planteo en el libro, lo siento convencido que una mirada más humana de liderazgo nos haría a todos mejores servidores públicos. No es una idea de decir “bueno, esto es un gran desgaste, hagamos un spa para los políticos para que estén mejor”, no. Creo genuinamente que es muy importante en la política, en el liderazgo en general, en particular en tu propio país. Lo que sí creo, y Sebastián lo dice bien, tiene un riesgo que planteemos la idea de liderazgos totalmente disociados de su vida normal. Tiene un riesgo. Está bueno ponerlo como alerta.

-Por eso, ¿es posible llevarlo a la práctica? Yo recuerdo que Mauricio Macri era muy criticado por sus vacaciones prolongadas, de hecho en algún momento alguien le puso algún apodo vinculado con la reposera, porque se había instalado la idea de que sus vacaciones eran prolongadas, recuerdo aquella frase de que cortaba a última hora de la tarde para ver Netflix. Digo, ¿es posible en este país donde se reclama un liderazgo 24 por 7, sin vacaciones?

-Por eso hay un capítulo que también planteo una interpelación a la ciudadanía. Hay una metáfora que creo que es muy mala para ver estos temas públicos que es la metáfora de la selección. Hay diez que entran a la cancha, algunos apoyan, otros no, pero bueno, dale, resuelvan los problemas. Y además queremos que no duerman, no descansen, no tengan familia, ganen poca plata. Mi sensación es que eso no va a generar buenos liderazgos (risas). Es medio obvio que no. Si vos esperas ese tipo de liderazgos donde por un lado vos te desentendés, todo el resto se desentiende de la realidad, y por otro lado estás pidiendo a seres humanos, que al final del día son eso, que vayan contra toda la ciencia que hoy hay sobre cómo puede un ser humano más o menos funcionar bien, y, vas a tener malos resultados. Creo que eso también implica por parte de los liderazgos políticos, en particular, que también lo hablo en el libro, una mirada más grupal. La idea del trabajo en equipo, ya no solo en términos de equipo con el líder, si no del liderazgo colectivo, en grupos, que encaren estos desafíos muy difíciles. Es un poco la metáfora de la montaña, porque lo primero es reconocer, esto es muy difícil, no es fácil, no es que es una pavada y alguno lo hace mal porque no quiere, porque no sabe, porque es malo. Y segundo, bueno, como podemos hacer esquemas donde esta situación sea temporal, no sea una cosa de 100 años en un cargo público, que sea grupal para que se reparta la carga y se pueda trabajar de una manera más saludable.

-Marcos, vos haces bastante hincapié, contás que lo que más te interpeló cuando dejaste la gestión y le pediste a la gente conocida, amigos, ex colaboradores, que te hagan una devolución de en qué habías fallado como jefe de Gabinete, y contás que lo que más te interpeló es que hayan puntualizado tanto en la soberbia. ¿Te molestó esa devolución que te hicieron? ¿Creés que ese Marcos Peña fue soberbio, el Marcos Peña jefe de Gabinete, o que tuvo un componente grande de soberbia?

-Lo primero que sentí fue un ejercicio súper valioso, porque al pedírselo a gente con la que tenía mucha afecto sabía que la devolución iba a venir con afecto. De hecho les costaba, porque yo les decía “solamente los puntos ciegos”, igual te mandaban un poco las dos cosas…

-Lo bueno no lo pusiste…

-No, y creo que ahí hay algo que lo resume que es la desconexión, y la desconexión genera un problema, que genera un espacio para que el otro interprete como quiere esa desconexión. “Che, no se deja ayudar porque es soberbio” o “no se deja ayudar porque no puede”, hay distintas miradas.

-O sea que esa desconexión generó una sensación de soberbia…

-Yo creo, primero hay una desconexión. Después, bueno, si evidentemente mucha gente durante mucho tiempo, yo lo venía escuchando, leyendo y demás, es como una palabra que mucha gente me marcó…

-Fue una crítica nuestra durante mucho tiempo.

-Si, yo creo que hay de todo detrás de eso, pero lo primero que hago es tomarlo, no rechazarlo. Creo que mirando para atrás, y no lo hago mucho, pero cuando leo algún reportaje, veo alguna cosa de esa época, digo “uf, sí, muy cerrado, muy blindado”. En parte era por la función.

-¿Has mirado reportajes tuyos?

-Algunos, no muchos.

-¿Y qué sentiste?

-Esto, la cosa impermeable, la sensación de que había respuesta para todo. Y un poco en el libro me meto en eso, y por ahí el contraste con lo que fueron las visitas al Congreso, por ahí lo que la gente hoy en día me sigue recordando. Yo creo que ahí había una versión que la gente sintió más auténtica, y creo que ahí hay algo más importante, mirando para atrás, como aprendizaje, primero el no asumir tanta carga desmesurada, ser vocero de todos los temas, todo el tiempo, creo que eso fue un error.

-¿Estuvo mal eso?

-Sí, sí, creo que fue un error. Fue producto de la dinámica igual. No fue una intención, mucha gente lo entendió como “quiere abarcar todo”…

-O sea, fue que te llevó la dinámica…

-Bueno, muchas veces pasa que cuando hay un conflicto, ves cuantas manos hay levantadas para salir, hay menos manos de las que parecen, y hay un momento que entrás en esa dinámica. Pero creo que también es un error de soberbia eso, creer que uno puede agarrar todas las granadas que hay dando vueltas, sin un costo. Pero bueno, es una dinámica que fue llevando hacia eso. Lo que sí creo que hoy queda más claro es que eso no era por un afán de poder, de protagonismo. Era un compromiso con lo que yo sentía que era muy importante en la tarea que hacíamos. Más allá de los errores, ¿no? Pero sí creo, un punto que marco en el libro, que es la mirada de largo plazo, la sustentabilidad de las cosas, creo que es importante, evitar esa desmesura que genera esa sensación de soberbia.

-Pasamos de un jefe de Gabinete como era tu estilo a un jefe de Gabinete al que no se le conoce la voz después de 100 días de gestión. Tenemos los dos extremos.

-El rol es muy difícil y depende mucho del diseño de cada gobierno. Con algunos ex jefes de gabinete decíamos en joda que íbamos a hacer un sindicato de pararrayos (risas). Ese rol depende mucho de lo que el presidente te pida, pero en general está para absorber costos y conflictos. Por eso probablemente dura tan poco el cargo en general, ¿no?

-Ahora, es contrafáctico, por supuesto, pero ¿qué hubiera pasado con el gobierno de Macri si no hubieras tenido ese rol, si no te hubieras tirado encima de todas las granadas, como decís? Si no hubieras concentrado la vocería y la administración de todas las decisiones, ¿te planteaste qué hubiera pasado? ¿Fue un tema de conversación con Macri?

-Sí, lo hemos charlado. Yo creo que probablemente las cosas se acomodan de otra manera. Nada es tan grave. Por las características de cómo llegamos al gobierno, y cómo fue nuestro gobierno, lo compacto y del grupo, y la confianza, fue un tema súper importante, porque fue un gobierno de características muy minoritarias, de mucha vocación muy transformadora, y eso genera un conflicto. Pero viendo para atrás hoy, a cinco, seis años, se hubiesen encontrado fórmulas, creo. Pero también hay algo ahí, que me parece que es lo importante de todo esto, que es cómo pensar los procesos de más largo tiempo, y cuando lo pensás de más largo tiempo, lo bueno es que hay aprendizajes, y creo que eso es como el espíritu de esto, decir “che, qué aprendimos de acá, qué nos llevamos”. Bueno, tiene ventajas y desventajas este modelo de concentrar mucho en una persona, o en pocas personas. Supongo que cada gobierno que pasó fue tomando algunas de esas cosas. El tema es tratar de hablar en primera persona para que no sea siempre el aprendizaje sobre el otro.

-Vos planteás que no hubieras tenido problemas de irte antes del gobierno, de hecho esto que hablamos antes, que le dijiste a tu pareja, creo que fue en mayo, “pase lo que pase yo en diciembre me voy”. ¿Por qué no te fuiste antes?

-Porque Mauricio quería que siga donde estaba, básicamente.

-¿Pero digo, en algún momento existió esa charla…?

-Sí, sí, un montón de veces…

-¿Existió esa charla “me voy”?

-La primera vez que…

-Más con la angustia que te generaba…

-De vuelta, más por el marco de confianza con el que trabajamos con Mauricio sabía que el primer día, si él quería que yo me vaya, eso no iba a ser un problema. De hecho no era el diseño original que fuese jefe de Gabinete, fue una solución que se encontró. Con lo cual la conversación con él no hacía falta, él tenía claro eso desde el primer día. La primera crisis donde surge esa conversación más fuerte es en agosto del 2018, el famoso fin de semana de Olivos, y demás. Donde le empiezan a plantear sectores como que ése era el problema.

-¿Fue el momento más duro del gobierno?

-No, no. Un año después fue mucho más duro.

-Un año después…

-Después de las PASO, ahí empezó el momento más duro. Pero todo el proceso de abril del 2018 hasta diciembre del 2019 fueron más o menos…

-Inestabilidad cambiaria…

-Claro, sí, sí, 22 meses de corrida cambiaria y de inestabilidad cambiaria. Y en general no duran los equipos de gobierno en esas situaciones. Con lo cual fue todo un período muy distinto al anterior, en parte. El anterior también fue conflictivo y difícil pero por otras razones, pero acá ya era distinto porque estaba en crisis un activo que era supuestamente muy importante, que era el tema económico, que siempre es el tema en Argentina.

-Te quiero preguntar esto desde lo personal y no desde lo político, no sé si puede disociar. ¿Fue un alivio haber perdido en el 2019? Te lo pregunto desde lo personal.

-Bueno, es que, no, te diría que no.

-Por esta angustia que vos contás, que venías acumulando.

-No, te diría que no porque realmente creíamos que se podía ganar, y era el objetivo. Y estábamos convencidos desde la PASO en adelante, que quedó muy visible, que iba a ser malo para el país, no creíamos que iba a ser una buena solución. Y además, en lo personal, como yo tenía decidido que ganando o perdiendo el 10 de diciembre yo daba un paso al costado, también lo pude vivir más libre toda esa etapa. En esos 18 años, siempre cada dos años, tenés la duda, qué va a pasar, qué vas a hacer, qué no vas a hacer. En este caso, nada, ya tenía en claro que al menos al principio yo no iba a poder ayudar en ese contexto.

-Vos contás que a tu padre le gustaba invitar a tu casa a dirigentes cuando ya se habían ido de la gestión, que era una costumbre que tenía, que lo hacía a menudo. ¿Es muy duro el despoder? El despoder en términos de que no suena el teléfono como antes, hasta los amigos del campeón que desaparecen. En tu caso, según contás, fue tal la angustia que lo sentiste como un alivio, ¿pero es muy duro el día después?

-Yo creo que sí…

-Para un tipo como vos que estaba, jugando con el nombre del libro, en la cima de la montaña.

-Por eso la idea esta de bajar la montaña, para mí está muy asociado a esta idea que un poco hablo en el libro de que estas experiencias son experiencias de trauma, no son experiencias normales, saludables, son experiencias que dejan una huella. Y en general, y eso es interesante, lo parecido con el retiro de un deportista, o con un montón de situaciones de mucha intensidad cuando bajás, que en general hay pocas herramientas disponibles. Más allá de lo predecible, porque más o menos sabés que te van a dejar de llamar, más o menos sabés que alguna gente que era amiga va a dejar de serlo, más allá de las dificultades que tenés que tener para reinventarte laboralmente.

-¿Pasó eso?

-Sí, sí, tenes gente. Y al principio eso te da más bronca. A veces, como siempre, los temas más de la familia política que del que no llama o llama. Y fue un proceso también para mí. Por eso sentí que necesitaba tiempo para mí, para tomar distancia, porque esas emociones te quedan a flor de piel. Vos estás en un contexto de conflicto todo el tiempo, de pelea, de amenaza, y eso te deja los nervios muy al rojo vivo, ¿no? Y yo creo que es muy importante, y es parte de los temas que quiero trabajar, y vengo trabajando, en cómo ayudar a esas personas en ese proceso de bajada para que después eventualmente, si quieren, puedan hacer otra subida capitalizando aprendizaje. Yo he visto mucha gente en la política, y no solo en la política, que pasaron 20 años en su cargo, y te siguen hablando “no, a mi me jodió tal”, y eso es trauma no resuelto, y eso es malo. Esas experiencias que vas adquiriendo, si se procesan bien, se pueden convertir en algo mejor.

-¿Cuánto te ayudó la terapia?

-Un montón, un montón. Lo cuento un poco en el libro, hice cuatro o cinco procesos terapéuticos en paralelo, un poco fue hacer un proceso personal y al mismo tiempo indagar, investigar en muchas herramientas dando vueltas. Y sin dudas fue como una omisión muy grande mía durante la gestión.

-¿Durante los cuatro años de gestión de jefe de Gabinete no hiciste terapia?

-No, y había hecho muy poca terapia en general en mi vida. Con lo cual, por un lado son las herramientas terapéuticas en sí mismo, es el nivel de trabajo personal que te da más herramientas en sí, y también la posibilidad de tener interlocución y conversación con personas que más o menos entienden lo que estás viviendo. Las tres carencias combinadas te hacen aguante como podes, eso es malo, promueve esa autosuficiencia que genera esa imagen de soberbia también.