El británico Nicholas Kirk está en contacto permanente con CEOs y gerentes de empresas de todo el mundo. Hace más de 20 años que transita el negocio del reclutamiento de personal y hoy lidera Michael Page, una de las consultoras de recursos humanos más importantes del planeta, que entrevista a más de 30 profesionales por minuto.
Así que conoce como pocos el pulso del mercado laboral y el impacto real de la inteligencia artificial, más allá del “hype” y las exageraciones típicas de la industria tecnológica.
En una visita relámpago al país, Kirk recibió en exclusiva a Clarín. Lo hizo en las enormes oficinas con vistas a Puerto Madero y el río -con 203 empleados-, que la consultora que dirige tiene en Buenos Aires.
– San Altman, el inventor de ChatGPT, pronosticó que, en el corto plazo, la IA va a destruir muchos empleos, aunque se va a producir un gran crecimiento económico. ¿Cómo lo ven ustedes?
– Es interesante esto porque creo que quienes están gastando más dinero en IA son los que crean los títulos más ruidosos sobre cuán transformadora será esa tecnología. Si uno mira el nivel de inversión en capital de algunas de estas compañías y cuánto están apostando a que la IA sea transformadora, casi que tiene que funcionar. Entonces necesitan creer que cambiará el lugar de trabajo, que reemplazará empleos, etc. Pero hoy no veo que esos títulos coincidan con la realidad de lo que me dicen otros CEOs cuando hablo con ellos sobre sus negocios. Tengo el privilegio de reunirme con muchísimos CEOs, muchos CFOs (directores financieros) de grandes y medianas empresas. Y la mayoría de las organizaciones con las que hablo están usando la IA más o menos de la misma manera: para reemplazar tareas, reemplazar partes individuales de un trabajo, y no el trabajo completo.
– ¿Cree que en el futuro, dentro de tres o cinco años, comenzará a reemplazar más trabajos?
– Sí, lo creo. Pero también pienso que creará nuevos roles que hoy no podemos imaginar. De la misma manera que ocurrió a fines de los 90 y principios de los 2000 con la rápida expansión de Internet: había empleos que no existían en el 95 y que en 2005 eran muy comunes. Así que creo que hoy lo que vemos son títulos en los medios impulsados por quienes necesitan que el título diga eso.
– ¿Qué tipo de nuevos roles imagina que se crearán en el futuro?
– Ya estamos viendo algunos nuevos. Un reciente informe en el Reino Unido mostró que hay solo dos tipos de trabajos que crecieron desde 2019. Solo dos. Uno es examinadores de manejo, personas que toman los exámenes de conducir. Hay escasez en el Reino Unido de gente dispuesta a hacer ese trabajo, así que hay más avisos para ese puesto. Y el otro tipo de trabajo que crece es cualquiera que tenga la palabra “IA” en el título.
– ¿Pero esos puesto con IA en el título son reales o puro “humo”, un invento?
– Bueno, supongo que todos los títulos de nuevos empleos son inventados por alguien. Hay que llamar de alguna manera al puesto. Pero estos empleos son reales. Estamos recibiendo demanda de roles cuyos títulos no existían hace tres años. Y la verdad es que el talento para cubrir esos roles, que llevan IA en el nombre, hoy no existe. Por eso hay tanta demanda: porque no hay suficiente oferta. Entonces la competencia por esas personas es muy alta. O sos una organización que puede pagar más y atraer a esa gente, o tenés que conformarte con personas que quizás hoy no tienen la experiencia, pero pueden aprender. Y ahí las organizaciones necesitan flexibilidad, porque no hay suficientes candidatos.
Nuevas habilidades de IA
– Muchos estudios también señalan que las empresas no están capacitando suficientemente a sus empleados para trabajar con IA. ¿Qué ven ustedes?
– Sí, vemos exactamente lo mismo que sucedió hace 4 años cuando hubo un aumento de demanda de roles de sostenibilidad. De golpe todas las empresas estaban contratando jefes de sustentabilidad. Y no había. No existían. Entonces las organizaciones tenían que contratar personas con habilidades generales relacionadas y pasión por el tema, para que invirtieran por sí mismas en capacitación. Ahora pasa lo mismo con la IA: hay muy poca gente disponible. Entonces, las empresas deben ser flexibles, evaluar habilidades generales y luego invertir en capacitación. Todo esto se refleja en las universidades: la cantidad de cursos sobre sostenibilidad en Londres pasó de 2 a 120 en 3 años. Creo que con la IA las universidades y escuelas están intentando adaptarse, pero no se puede hacer así de rápido. Lleva tiempo encontrar docentes, investigadores, etc.
– ¿Pero las empresas hoy están demandando habilidades en IA?
– Sí. Tomemos el área de finanzas, por ejemplo. La mayoría de las organizaciones le están apuntado a las tareas administrativas, como control de pagos y facturas, control de gastos. Son tareas repetitivas que todas las empresas hacen, y cuanto más grandes, más volumen. La mayoría está empezando con la IA por ahí. Compran tres agentes distintos de IA: uno para examinar, otro para extraer, otro para guardar. Reemplazan tareas humanas con agentes de IA. Luego viene la pregunta más interesante: ¿qué hace la empresa después? ¿Ahorra dinero y reduce personal? ¿O valora la experiencia de esas personas y las mueve a roles de mayor contacto humano? Distintas empresas están reaccionando de manera distinta.
– Una reciente investigación de la Universidad de Harvard mostró que los puestos juniors son los que más se están reemplazando, porque normalmente hacen tareas que son más automatizables. ¿Ustedes ven esto?
– Sí. Si me hubieras preguntado qué es lo que más me preocupa hoy, diría que eso. He visto muchos ejemplos. Estuve hablando con el jefe de banca de inversión de uno de los bancos más grandes del mundo. Me dijo que antes contrataba tres analistas juniors recién graduados, y ahora con IA solo necesita dos: esos dos pueden hacer el trabajo que antes hacían tres. A veces los títulos en los medios exageran: por ejemplo, uno de los grandes estudios de auditoría redujo su ingreso de graduados un 15%. El título decía: “Por culpa de la IA…”. Pero cuando hablé con la jefa de talento me dijo: “Solo el 5% es IA, el 10% es mercado”. Pero sí me preocupa. Tengo un hijo de 21 años por recibirse. Me preocupa. Si se eliminan demasiados roles de entrada, ¿de dónde saldrán los líderes del futuro? Yo entré a esta empresa a los 23 años. Muchos CEOs crecieron dentro de las organizaciones. Si no hay puestos iniciales, ¿cómo se construye la sucesión?
El desafío de la educación
– En este contexto, ¿qué recomendación daría a los jóvenes respecto de la educación?
– Claramente, si alguien quiere estudiar medicina, fantástico; si quiere ser docente, perfecto; si quiere ser abogado, también. Pero si aún no decidiste qué estudiar, recomendaría mirar carreras más orientadas a negocios que incluyan prácticas laborales. Muchos graduados llegan al mercado con 18 años de escuela más 3 o 4 de universidad y nunca hicieron una pasantía. Es difícil destacarse así. Creo que hoy hay que combinar estudios con experiencia laboral. Les digo a mis hijos que cada verano tienen que conseguir experiencia, aunque solo te paguen el transporte y el almuerzo. Aunque sea una semana o dos. La educación sola no alcanza: el mercado hoy es demasiado competitivo.
– Tampoco la universidad parece estar preparada para este nuevo mundo…
– Me invitaron a una universidad este fin de semana para hablar justamente de esto. Algunas están más preparadas y tienen programas en conjunto con empresas, donde las compañías pueden seleccionar candidatos al finalizar la carrera. Pero hay muchas carreras -geografía, historia- donde no hay conexión con el mundo laboral. Y si no vas a ser docente de geografía o historiador, tenés que pensar cómo entrar al mercado. Y parte de eso lo tenés que impulsar vos mismo.
– Si ahora tuviera al rector de una universidad aquí sentado, ¿qué le recomendaría?
– Entiendo que un rector tiene las mismas limitaciones que yo: lo que te gustaría hacer no siempre es lo que podés pagar. Pero si tuviera presupuesto, le diría que su rol no es solo dar educación, sino exposición al mundo del trabajo. En vez de llenar el verano de más tareas académicas, apoyar a los estudiantes para que consigan experiencia laboral, aunque sea dos semanas. Muchos estudiantes del último año no tienen idea de cómo es trabajar, cómo es una oficina, o lo difícil que es conseguir empleo. Y piensan que se van a recibir y recién ahí van a empezar a buscar trabajo. Las universidades no preparan a los jóvenes para esa realidad.
– ¿Cuál es la principal habilidad que deberían desarrollar los jóvenes en la universidad y hoy les falta, que detectan en sus entrevistas?
– Las habilidades claves hoy son la flexibilidad y la apertura mental: estar listo para roles distintos, caminos distintos, trayectorias distintas. Algunas cosas que vas a tener que hacer no son las que querés hacer, pero son parte del crecimiento. No sé cómo se enseña eso. Es difícil. Pero hablo con muchos estudiantes que ya tienen ideas rígidas sobre lo que harán y lo que no harán. Les digo: postulate a todo. No saques conclusiones con poca información. No decidas según lo que te dice ChatGPT.
– ¿Cómo ve al mercado laboral argentino?
– Buenos Aires es la ciudad donde tenemos nuestro cuarto o quinto mayor número de empleados. Es muy importante para nosotros. Por eso seguí las elecciones argentinas desde Londres, cosa que antes nunca hubiera hecho. Llevamos casi veinte años acá. Este año fue más difícil que los anteriores, veníamos de años muy buenos. Pero siempre repito: no dirigís un negocio mirando solo un año. Estamos planificando el próximo año y somos optimistas. Vemos oportunidades de crecimiento en todos los sectores. Fue un año duro, pero nuestro panorama es positivo.
– ¿Esto significa que espera un crecimiento del mercado laboral en la Argentina?
– Sí, en parte. A veces se cree que el desempleo, la inflación o las tasas nos afectan directamente. Pero impactan, porque afectan la confianza.
– ¿Cómo ve al talento argentino, cómo estamos preparados?
– Cuando me siento con el equipo de liderazgo acá, tenemos discusiones interesantes. Por ejemplo, si venís de un país europeo con una inflación del 3,4%, y llegás acá y ves resultados 35% mejores que el año pasado, pero todos te dicen que no son buenos… puede ser confuso. Tenés que detenerte, escuchar y aprender sobre las dinámicas específicas de Argentina. Estamos en 35 países, pero las condiciones acá no se parecen a 34 de ellos. Creo que lo que ustedes han vivido en los últimos años creó mucha resiliencia y flexibilidad. Si no fueran flexibles, sería muy difícil sobrevivir en este mercado.
– ¿Algún mensaje o consejo para los responsables de políticas públicas en Argentina?
– Para invertir se necesita confianza y cierta previsibilidad. Y en los últimos tiempos sentimos más confianza y más certeza. Por eso elegimos poner nuestro centro de servicios compartidos aquí y no en otro país de América Latina. Mi consejo sería decirles que los líderes de negocios buscan estabilidad. Si el entorno es muy incierto, las empresas pueden elegir invertir en otro lado: Manila, Monterrey, donde sea. Para ser competitivos globalmente, hay que ofrecer un entorno estable. Somos optimistas. Tenemos planes de crecimiento en Argentina. Nos sentimos bien.
El británico Nicholas Kirk estudió negocios y marketing en la Northumbria University (Inglaterra) y después hizo posgrados en Harvard Business School (EE.UU.) y IESE Business School (Universidad de Navarra).
Hace más de 20 años que trabaja en PageGroup, una de las empresas líderes a nivel internacional en selección y contratación de personal. Esa compañía fue fundada en Reino Unido en 1976 y está en la Argentina desde 2008. Cotiza en la Bolsa de Londres desde 2001. A escala global, tiene operaciones en 37 países y más de 7.000 empleados (203 en Argentina). Entrevistan a más de 30 personas por minuto.
Kirk se incorporó a la división de Ventas en 1995. En 2007 fue ascendido a Director General. En 2013 a Director General Regional. En 2018 a Director General para Reino Unido y desde 2021 tuvo a cargo las operaciones en Reino Unido y Norteamérica. El 1º de enero de 2023 sucedió a Steve Ingham como CEO de la compañía.
