Con el consumo en caída, las grandes fechas de descuentos dejaron de ser solamente una oportunidad comercial para convertirse también en una prueba de fuego para la cadena de abastecimiento.
El último CyberMonday, por ejemplo, concentró en tres días casi 6,5 millones de órdenes de compra y más de 14,6 millones de productos vendidos. Según la Cámara Argentina de Comercio Electrónico (CACE), las marcas participantes registraron ventas equivalentes, en promedio, a 15 días de facturación habitual.
De cara al Black Friday, Navidad y Año Nuevo especialistas plantean que el desafío es absorber esos picos sin quedarse sin mercadería, pero tampoco sobredimensionar el inventario y dejar capital inmovilizado.
El crecimiento estadistico refleja un sector de la economia y bienvenido sea, sin embargo Argentina es un pais con un desarrollo industrial que supo tener mucho peso y hoy la industria y las economias
Para las empresas que importan, la decisión es todavía más crítica ya que una compra marítima desde China puede demandar meses antes de convertirse nuevamente en dinero disponible, mientras que alternativas más rápidas permiten rotar el capital varias veces, aunque con un mayor costo logístico.
“Para Navidad, algunos importadores todavía están a tiempo, pero solamente los que importan por vía aérea o courier. Si están pensando en importar desde China por marítimo y todavía no embarcaron, ya no están a tiempo”, explicó Christian Matich, socio gerente de Simplecomex.
Según Matich, una operación marítima desde China requiere como mínimo unos 45 días de tránsito, más aproximadamente una semana para la exportación y otra para la importación. Son alrededor de 60 días desde el embarque hasta la disponibilidad en la Argentina, siempre que la empresa ya tenga proveedor y mercadería lista.
Si todavía debe conseguirse el proveedor o realizar muestras, el calendario se extiende aún más. En cambio, el transporte aéreo o courier permite reaccionar ante cambios en la demanda y hasta traer primero muestras para comprobar la calidad y testear el producto.
En determinadas operaciones, desde el depósito hasta la Argentina transcurren unos cinco días hábiles de tránsito, detalló.
La diferencia de tiempos también ayuda a explicar el crecimiento del courier que, entre enero y septiembre, acumuló u$s 960 millones, 59,5% más que en el mismo período de 2025.
La discusión en torno a los picos de demanda, en un contexto de consumo retraído, introduce un elemento que suele quedar detrás de las campañas comerciales: el costo financiero de la mercadería inmovilizada.
Una importación marítima puede ofrecer un costo de flete menor, pero requiere anticipar mucho más la compra. Matich plantea un ejemplo: una operación tradicional puede ahorrar alrededor de u$s 6.000 en flete frente a un envío por courier, pero el proveedor chino puede necesitar unos 30 días para producir y luego se suman los aproximadamente 60 días de tránsito y nacionalización.
“Hasta que empezaste a vender, tuviste la plata puesta durante 120 días”, señaló.
Si bien la rentabilidad por operación puede ser menor, la empresa gana capacidad para repetir ciclos, probar productos y ajustar las cantidades en función de la demanda. “En esos 90 o 120 días del marítimo, por ahí hiciste seis vueltas de courier”, resumió Matich y señaló que el costo de abastecimiento no debería medirse únicamente por el precio del flete.
La presión sobre el stock no es el único problema. En una campaña de descuentos, más unidades vendidas no necesariamente significan más rentabilidad.
Los descuentos promedio del CyberMonday rondaron el 32%, según la CACE. A esa reducción del precio se pueden sumar mayores costos logísticos, financieros y de reposición.
Por eso, decidir cuánto stock comprar exige contemplar no solo la demanda esperada, sino también el margen disponible después de todos los costos. Una empresa puede quedarse sin mercadería y perder ventas, pero también puede comprar demasiado, inmovilizar capital y terminar liquidando el excedente con menor rentabilidad.
Por eso, los asesores de comercio exterior advierten que el cuello de botella puede estar tanto en el stock como en el capital de trabajo.
Desde Jidoka apuntaron que para la empresa de comercio exterior, una campaña comercial no debería definirse sin considerar previamente la capacidad de abastecimiento y logística.
“Una promoción es una oportunidad cuando la promesa comercial y la capacidad de respuesta están alineadas. Prepararse no significa anticipar cada variable, sino contar con información, responsables y alternativas para tomar decisiones cuando el escenario cambia”, señaló Gabriel Salomón, director comercial de Jidoka.
Una primera medida es separar el inventario disponible de la mercadería en tránsito y de las órdenes todavía no confirmadas. También resulta clave definir escenarios: qué ocurre si la demanda supera la previsión, si una reposición se demora o si existe una alternativa de transporte.
La planificación debe contemplar además el flujo de fondos. Más pedidos pueden exigir compras anticipadas, mayores desembolsos y un descalce temporal entre el pago de la mercadería y el momento en que se cobra la venta.
La velocidad comercial no elimina los riesgos asociados a la importación. En este sentido, Matich remarcó que la flexibilización del comercio exterior no equivale a una apertura sin restricciones.
“Hay productos que no ingresan y para evitar sobrecostos y demoras en Aduana, siempre tienen que consultar a un despachante de aduana o courier”, sostuvo.
También recomendó validar a los proveedores antes de comprometer una compra. En operaciones pequeñas puede revisarse su presencia web y las certificaciones disponibles; para montos mayores, Simplecomex recomienda auditorías de fábrica y verificar físicamente al proveedor.
“Además, recomendamos siempre traer muestras”, agregó y remarcó que una demora en cualquiera de esas etapas puede terminar convirtiéndose en un problema comercial.
Asimismo, una promoción lanzada con una fecha de entrega que la operación no puede garantizar puede traducirse en reclamos, mayores costos y pérdida de margen.
El desafío de las campañas de alta demanda excede la capacidad de vender. La pregunta es cuánto stock puede sostener la empresa, cuánto capital necesita para financiarlo y qué velocidad tiene para recuperar ese dinero.
El transporte marítimo puede ser más eficiente cuando existe una demanda previsible y se pueden planificar grandes volúmenes. El courier, en cambio, puede tener sentido cuando la prioridad es la velocidad, la flexibilidad y la posibilidad de probar productos antes de comprometer grandes cantidades.
“En ambos casos, una práctica útil es definir de antemano quién toma decisiones ante cambios de demanda o demoras y cómo se comunicarán esos cambios a clientes y socios”, planteó Salomón.
En definitiva, según los especialistas, el nuevo cuello de botella de las superventas puede no estar en la demanda, sino en la capacidad de convertirla en entregas sin romper el stock, el flujo de fondos o el margen.
